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Longtemps cantonnés aux surclassements et aux nuits gratuites, les programmes de fidélité sont devenus les nouveaux laboratoires du luxe hôtelier. Concerts, événements sportifs, expériences gastronomiques, recommandations personnalisées… Les grands groupes ne cherchent plus seulement à faire revenir leurs clients, mais veulent les accompagner au-delà de leurs séjours. Derrière cette évolution se dessine une nouvelle conception du luxe, moins fondée sur la possession que sur la relation et la reconnaissance. Décryptage.
Une loge à Roland-Garros, une place pour un concert complet, un dîner imaginé par un chef étoilé… Ces expériences sont devenues l’un des principaux atouts des programmes de fidélité hôteliers. Pourtant, pendant longtemps, leur promesse était plus simple. Chaque séjour permettait d’accumuler des points, puis de bénéficier d’avantages comme un surclassement, un départ tardif ou une nuit gratuite. Une mécanique conçue avant tout pour les voyageurs d’affaires.
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Ce modèle n’a pas disparu, mais il s’est considérablement élargi ces dernières années. Marriott Bonvoy revendiquait ainsi 283 millions de membres dans le monde à la fin du mois de mars 2026, après en avoir gagné près de 43 millions en 2025. Ses membres représentaient environ 68 % des nuitées réservées au sein du groupe. De son côté, Accor en rassemble 119 millions avec ALL Accor. Derrière ces chiffres se joue une bataille : celle de la réservation directe, de la connaissance du client et d’une relation appelée à se prolonger bien après le check-out.
Accor, Marriott International, Radisson Hotel Group et Ennismore, tous interrogés, placent désormais la fidélité au cœur de leur stratégie. Malgré ce point commun, leurs réponses illustrent différentes manières de concevoir l’attachement à une marque et, plus largement, le luxe hôtelier.
La fidélité devient une stratégie
À la question du rôle joué par leur programme, les quatre groupes répondent presque à l’unisson. Aucun ne le considère plus comme un simple outil marketing destiné à faire revenir les clients. Tous s’accordent à dire qu’il est devenu un levier de croissance, de connaissance et de différenciation. « Marriott Bonvoy n’est plus simplement un programme de fidélité, c’est aujourd’hui l’un des écosystèmes de voyage les plus puissants au monde », affirme Andrew Watson, Chief Commercial Officer EMEA de Marriott International. Avec plus de trente marques, de Moxy à Ritz-Carlton, en passant par Westin ou W Hotels, le groupe permet à ses membres de changer d’univers sans quitter le même écosystème.
Chez Accor, l’ambition est similaire. Mehdi Emidi, Chief Loyalty & E-Commerce Officer, décrit ALL comme une plateforme lifestyle destinée à accompagner les membres dans leurs passions autant que dans leurs déplacements. Les partenariats avec Air France, Roland-Garros, le Paris Saint-Germain ou encore le Grand Palais étendent ainsi le programme bien au-delà des hôtels. Radisson Hotel Group met davantage l’accent sur la relation directe. Radisson Rewards doit favoriser les réservations récurrentes et aider le groupe à mieux comprendre ses membres. « Les clients veulent se sentir reconnus et appréciés, et pas seulement récompensés après leur séjour », souligne Elina Zois, Vice President Global Loyalty and CRM.
Ennismore emprunte un chemin plus iconoclaste. Avec Dis-loyalty, le groupe de The Hoxton, Mama Shelter ou Mondrian abandonne les points et les statuts au profit d’une adhésion payante. Celle-ci donne immédiatement accès à des réductions et à des offres exclusives, avec l’objectif de créer un attachement à un collectif de marques plutôt qu’à une seule adresse.
Derrière ces modèles se retrouve un même enjeu économique. Lorsqu’un client réserve sur le site ou l’application d’un groupe, celui-ci réduit sa dépendance aux plateformes de réservation en ligne et à leurs commissions. Chez Accor, les membres d’ALL représentent près de 40 % des réservations directes. Chaque interaction permet également d’affiner la connaissance du voyageur : fréquence des séjours, destinations privilégiées, centres d’intérêt… La fidélité est désormais autant une affaire de données que de désir. À mesure que les groupes se transforment en marques lifestyle, leurs programmes deviennent l’une des principales portes d’entrée dans leur univers.
Programmes de fidélité : de la récompense à la relation
Sur l’évolution de ces programmes, les quatre responsables décrivent le même basculement : il ne s’agit plus seulement de remercier les clients les plus fidèles, mais de créer un lien qui dépasse le séjour. Les avantages traditionnels restent déterminants. Radisson propose notamment des surclassements, un early check-in, un late check-out ainsi qu’au moins 10 % de réduction sur la restauration et les boissons, un avantage porté à 15 % pour les membres VIP.
À ces bénéfices s’ajoute un nouveau terrain de compétition : les expériences. Accor prévoit d’en proposer plus de 8 000 dans 140 pays via une nouvelle plateforme ALL, attendue au premier trimestre 2027, des rencontres sportives aux concerts en passant par la gastronomie. « Les expériences apportent un supplément d’âme », résume Mehdi Emidi. Un membre peut ainsi revenir vers le programme sans chercher une chambre, simplement parce qu’un événement l’intéresse.
Marriott suit une trajectoire comparable avec Marriott Bonvoy Moments. Les points peuvent donner accès à des concerts de Taylor Swift, Beyoncé ou Céline Dion, à des matchs de la NFL ou à des courses de Formule 1. « La fidélité ne se résume plus à accumuler des points ; il s’agit de rendre chaque voyage plus pertinent, plus gratifiant et plus personnel », explique Andrew Watson.
Ennismore pousse cette logique jusqu’à remettre en cause le principe même de la répétition. Pour Martina Luger, Chief Brand Officer, les programmes traditionnels ont longtemps récompensé la prévisibilité, alors que les voyageurs recherchent aussi la découverte. Les « Dis-loyalty Drops » peuvent notamment donner accès à des événements culturels très prisés, comme l’exposition Frida Kahlo à la Tate Modern. Selon elle, les voyageurs ne sont plus nécessairement fidèles à un lieu, mais au « curateur » auquel ils font confiance pour leur faire découvrir leur prochaine adresse. La fidélité ne repose donc plus forcément sur le retour dans un même hôtel, mais sur la capacité d’une marque à sélectionner un établissement ou une expérience.
Dans un marché où la qualité des chambres et des services tend à s’homogénéiser, cet accès privilégié devient un véritable facteur de différenciation. Les programmes ne cherchent plus seulement à récompenser la fidélité, mais à la rendre désirable.
Des voyageurs fidèles d’une autre manière
Longtemps dominés par les clients professionnels, les programmes de fidélité séduisent désormais les voyageurs de loisirs, les familles et les jeunes générations. Chez Radisson Hotel Group, Elina Zois observe une progression du « bleisure », cette pratique qui consiste à prolonger un déplacement professionnel par quelques jours de vacances ou à mêler travail et loisirs au cours d’un même séjour. Marriott décrit la même évolution et souligne le brouillage croissant entre voyages d’affaires et déplacements personnels.
Mais l’augmentation du nombre d’adhérents ne garantit pas nécessairement leur fidélité. Selon un rapport publié en novembre 2025 par Skift Research, 83 % des membres de programmes de fidélité aux États-Unis se disent prêts à en changer si un concurrent leur propose une offre mieux adaptée à leurs besoins. Le rapport décrit une fidélité de plus en plus fondée sur la personnalisation, les expériences et la reconnaissance, plutôt que sur la seule accumulation de points.
Chez Accor, certains membres de la génération Z découvrent même ALL grâce à une expérience avant de réserver leur premier hôtel. L’ordre traditionnel s’inverse : le programme n’est plus seulement la conséquence d’une relation déjà installée, il peut désormais en être le point de départ. Un concert, un match ou une exposition peut ainsi constituer, en 2026, le premier contact avec une marque hôtelière.
Marriott constate également une progression des voyageurs de loisirs et de ceux qui privilégient plusieurs escapades au fil de l’année plutôt que de longues vacances. Son portefeuille de marques accompagne cette diversité d’usages : Moxy pour un week-end urbain, Westin pour un séjour placé sous le signe du bien-être, Marriott Hotels pour les voyages d’affaires ou W Hotels pour une expérience plus lifestyle. La fidélité ne s’attache plus forcément à une enseigne précise, mais à la capacité d’un même groupe à répondre à différentes envies et à différents moments du voyage.
Radisson observe également une clientèle plus jeune, attentive à la qualité de l’expérience numérique et aux interactions personnalisées. « Aujourd’hui, la fidélité ne se mesure plus uniquement au nombre de séjours effectués », résume Elina Zois.
Ennismore nuance toutefois l’idée d’un phénomène exclusivement générationnel. Dis-loyalty compte des membres d’une vingtaine d’années comme des personnes de plus de quatre-vingts ans. « Ce qui les rassemble, ce n’est pas leur âge, mais leur curiosité », insiste Martina Luger.
Les quatre groupes aboutissent au même constat. La fidélité n’a pas disparu, mais elle a changé de forme. Dans un marché saturé d’alternatives, rester fidèle ne signifie plus ignorer les concurrents, mais continuer à choisir une enseigne alors que d’autres options restent facilement accessibles.
Quelles évolutions pour les programmes de fidélité ?
Interrogés sur l’avenir, les quatre groupes convergent une nouvelle fois : les programmes de fidélité devraient devenir plus personnalisés, plus fluides et, paradoxalement, moins visibles.
Accor pousse cette réflexion plus loin avec ce que Mehdi Emidi appelle la « fidélité prédictive » : « Aujourd’hui, on récompense le passé. Demain, on récompensera aussi le potentiel futur du client. » L’intelligence artificielle pourrait ainsi permettre de mieux distinguer les attentes de membres pourtant classés dans une même catégorie et de leur proposer des avantages véritablement adaptés à leur profil.
Mais le responsable d’ALL pose lui-même une limite à cette évolution : « L’hôtellerie demeure fondamentalement humaine. » Le programme de demain devra donc surprendre et reconnaître le voyageur sans effacer l’émotion ni les relations humaines qui restent au cœur d’un séjour. Marriott partage cette ambition. L’intelligence artificielle doit permettre d’anticiper les besoins, de fluidifier la réservation et d’affiner les recommandations avant, pendant et après le séjour. Les programmes les plus performants deviendraient alors de véritables compagnons de voyage, capables d’inspirer le choix d’une destination autant que de le récompenser.
Radisson poursuit la même direction en investissant dans l’intelligence artificielle et l’analyse avancée des données afin de mieux comprendre les préférences de ses membres. « Notre ambition est de faire de Radisson Rewards un programme toujours plus intelligent, personnalisé et intégré au quotidien », explique Elina Zois. L’objectif est d’étendre la relation au-delà de l’hôtel, tout en conservant un programme simple et compréhensible.
Ennismore imagine, de son côté, deux évolutions parallèles : des programmes traditionnels plus flexibles et plus personnalisés, mais aussi des modèles d’adhésion plus exclusifs, fondés sur la communauté, l’accès privilégié et le sentiment d’appartenance.
Cette personnalisation soulève toutefois une question : jusqu’où les voyageurs accepteront-ils de partager leurs données en échange d’une expérience plus pertinente ? Plus les programmes connaissent leurs habitudes, plus l’équilibre devient délicat. Les groupes devront apprendre à anticiper sans être intrusifs, à recommander sans enfermer.
C’est peut-être là que se joue la véritable mutation du luxe. « Aujourd’hui, le luxe se définit de plus en plus par le ressenti du client, bien plus que par les prestations qu’il reçoit », observe Elina Zois. Longtemps incarné par le prestige d’une adresse ou la rareté d’un objet, il réside désormais aussi dans la qualité d’une relation : accéder à une expérience introuvable ailleurs et avoir le sentiment d’être attendu.
