British Airways, splendide envol

Par Charlotte Kan, le 18 février 2016

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Transport

« To Fly. To Serve. » Voilà près d’un siècle que la plus grande compagnie aérienne britannique applique sa devise face à une clientèle toujours plus exigeante, plus avisée, et surtout plus mobile et versatile. British Airways revient de loin et a bien failli piquer du nez. Elle fait aujourd’hui figure de miraculée et s’offre même le luxe de distancer ses grandes rivales européennes.

British Airways multiplie les accolades. Après avoir reçu les titres de Meilleure compagnie moyen-courrier de l’année (Condé Nast) et de Meilleure compagnie aérienne (The Times et Business Traveller) en 2014, elle est élue Marque plus populaire de l’année en 2015 par l’agence de marketing Superbrand – c’est la première fois qu’une compagnie aérienne remporte ce titre prestigieux –, détrônant au passage Apple et plus de 1 500 autres entreprises. Mais qu’est-ce qui fait, justement, que la marque se détache dans le secteur ultracompétitif de l’aérien ? « Sa britannicité », réplique ­Elisabeth Ruff, directrice commerciale France pour la compagnie. En effet, même au sein d’International Consolidated Airlines Group (IAG), la nouvelle maison mère qui détient aussi les espagnoles Iberia et Vueling et, depuis récemment, l’irlandaise Aer Lingus, British Airways a gardé tout son charme anglais. « Chaque marque au sein du groupe IAG a conservé son identité culturelle. L’empreinte britannique de British Airways se retrouve partout : dans les repas – on offre des scones entre Paris et Londres à certaines heures –, le professionnalisme, la ponctualité, le confort à bord et la sécurité. Lorsqu’on entre dans un avion British Airways, on est comme en Angleterre », ajoute-t-elle. Question ­sécurité, incontestablement, la britannique vole haut : selon le site spécialisé Airlineratings.com, British Airways était la troisième compagnie aérienne la plus sûre dans le monde en 2015, après l’australienne Qantas et la néozélandaise Air New Zealand.

Les années noires
British Airways retrouve les faveurs des consommateurs et des voyageurs, mais aussi des investisseurs : lors de la publication de ses derniers résultats annuels (2014), elle affichait une hausse de 50 % de son bénéfice opérationnel. Et cela n’est qu’un début. « En 2015, British Airways devrait renouer avec ses marges opérationnelles record d’avant la crise et faire encore mieux en 2016 », estime Jonathan Wober, analyste financier au sein du cabinet conseil CAPA Centre for Aviation. Il souligne qu’en parvenant même à recouvrir ses coûts d’investissement, British Airways est « un modèle salutaire pour ses homologues européennes ». Pendant ce temps, chez Morgan Stanley, IAG est devenu le chouchou du secteur aérien ­européen : en septembre 2015, la banque d’investissement recommande de « surpondérer » le titre. « Nous anticipons de nouvelles opportunités en termes de synergies, de réduction de coûts, de liquidités et d’optimisation des produits », commente ­Penelope Butcher, analyste au sein de la banque américaine. On semble bien loin des années noires du credit crunch où, en un an seulement, ­British Airways passait de bénéfices record (900 millions de livres pour 2007-2008) aux plus grandes pertes de son histoire (402 millions de livres). En 2008, annus horribilis, les lucratifs segments business du groupe sur les lignes transatlantiques s’effondrent aussi vite que le cours des actions des grandes banques, qui licencient à tour de bras. Les prix du pétrole flambent, la livre sterling baisse. La concurrence est rude et tire de tous les côtés : les low cost, à l’instar d’Easyjet et de Ryanair, séduisent les consommateurs au budget serré, tandis que les compagnies premium du Golfe bénéficient des largesses de leur Etat (plus de 42 milliards de dollars de subventions depuis 2004, selon une enquête réalisée par leurs concurrentes américaines).

A l’époque, le p-dg, Willie Walsh, confie son pessimisme au Guardian : « Je ne pense pas que l’environnement économique va s’améliorer. Je ne vois aucun signe de reprise, rien, ni dans le monde, ni dans les marchés dans lesquels nous opérons. » Puis, en avril 2010, nouvelle secousse : fermeture totale du ciel européen pendant six jours alors qu’un immense nuage de cendre s’échappe du volcan islandais Eyjafjöll. Une catastrophe naturelle désastreuse pour les comptes de British Airways comme pour ceux de ses concurrentes : la britannique perd entre 15 et 20 millions de livres par jour. Le patron de British Airways se trouve acculé au pied d’un très, très haut mur. Cependant, Willie Walsh n’est pas du genre passif. L’ancien p-dg d’Aer Lingus, qui a commencé sa carrière en tant que pilote de la compagnie aérienne irlandaise à 17 ans seulement, est un véritable cost killer, qui décrit son propre style de management comme « brutalement honnête ». L’Irlandais licencie un tiers des effectifs du management, gèle ou baisse les salaires et augmente la productivité des techniciens, des bagagistes et du personnel de vol en durcissant leurs conditions de travail. S’ensuit un long et douloureux bras de fer avec les syndicats. Les grèves se multiplient, les mises à pied et les sanctions disciplinaires contre les dissidents, aussi. La tension monte, mais courtoisie britannique oblige, la direction et les syndicats règlent leurs comptes par tribunaux interposés. L’apaisement vient enfin en 2011, sous la houlette de Keith William, le nouveau p-dg. « Aujourd’hui, IAG récolte les fruits de sa détermination à confronter le problème de la restructuration du travail, et ce, plus tôt que Lufthansa et Air France-KLM qui peinent maintenant à accomplir un changement stratégique que leurs employés ne comprennent pas », explique Jonathan Wober. Dans un secteur aérien ultracompétitif, les alliances ne sont pas une option, mais une obligation. Déjà membre, avec American Airlines, de l’alliance Oneworld, après une décennie de tentatives infructueuses, British Airways parvient à créer, en 2010, un partenariat renforcé avec l’américaine pour consolider son offre sur les lucratifs vols transatlantiques (British Airways, Iberia et American Airlines commercialisent et vendent les places de leurs alliées et se partagent les ventes). L’année suivante, malgré le feu des critiques, British Airways se marie avec Iberia, qui bat de l’aile. La stratégie finit par payer : après une interruption de quatre ans et pour la première fois depuis le mariage de la britannique et de l’espagnole, IAG annonçait en 2015 qu’il allait verser un dividende après avoir dévoilé des chiffres record et remis ­Iberia sur pied.

Home sweet home : Heathrow
Tous ces regroupements et autres acquisitions permettent à British Airways d’augmenter ses capacités, notamment dans son fief d’Heathrow. « La croissance de British Airways depuis la formation d’IAG provient essentiellement de son expansion dans son principal hub de Londres, Heathrow, où ses créneaux de pistes l’été ont augmenté de 19 % entre 2010 et 2015 », note Jonathan Wober. A Heathrow, British Airways jouit d’une position prédominante (51 % de part de marché depuis le rachat de BMI, en 2011) et de l’usage exclusif du nouveau terminal 5. Ouvert en 2008 et conçu par les architectes stars ­Rogers Stirk Harbour + Partners, ce bloc de verre et d’acier de 350 000 m2 et de 4 milliards de livres est le plus grand des trois principaux hubs mondiaux d’IAG (avec le terminal nord de Gatwick, à Londres, et le terminal 4 de ­Barajas, à ­Madrid) : 31,6 millions de passagers l’ont emprunté en 2014. Facile d’accès depuis la City, Heathrow est idéal pour ceux qui prennent les trans­atlantiques comme d’autres le métro. Mais pour capturer ce marché très lucratif, la guerre du ciel fait aussi rage sur le continent : Air France-KLM va lancer une ligne Orly – New York-JFK en juin 2016, histoire de mieux concurrencer OpenSkies, la filiale de British Airways spécialiste des liaisons trans­atlantiques basée à Orly Ouest. OpenSkies s’apprête d’ailleurs à renforcer son offre avec des appareils plus grands que les actuels Boeing 757 et a récemment ouvert le cosy salon 212 (l’indicatif téléphonique de Manhattan) pour séduire les voyageurs business. La compagnie se considère comme une pionnière dans le secteur. « British Airways investit dans l’innovation et a dépensé 5 milliards de livres dans de nouveaux appareils pour la flotte en la renouvelant avec le 787 Dreamliner de Boeing et l’A380 d’Airbus. En 2000, nous étions les premiers à créer la classe Premium Economy. Nous étions aussi les premiers à proposer un flatbed en classe affaires », explique Elisabeth Ruff. En octobre dernier, la compagnie a effectué les premiers vols du nouveau ­Dreamliner de Boeing, le 787-9, qui mesure 6 mètres de plus que le modèle précédent et est 20 % moins gourmand en kérosène. Non seulement l’appareil offre les classes World Traveller (économie), World Traveller Plus (économie premium) et Club World (affaires), mais il comprend une première classe : du jamais vu pour la flotte de 787 de la compagnie ! Sur certaines destinations vers les Etats-Unis, les passagers en classe éco peuvent précommander sur Internet un menu gourmet à 25 euros aux accents très British. Des petits plus qui font la différence. Malgré cela, ­British Airways n’appartient pas au club très sélect des meilleures compagnies aériennes du monde. Skytrax la classe vingtième en 2015, en repli de trois places par rapport à 2014. Par ailleurs, une enquête réalisée par le cabinet de conseil londonien auprès de millions de passagers donne un 6-sur-10 à la compagnie, dont le but ultime est de « devenir la compagnie ­aérienne la plus admirée au monde ». Une mission d’envergure pour Alex Cruz, le nouveau CEO, qui en prendra la tête en avril 2016.

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