The Good Business
En moins de vingt‑cinq ans, trois investisseurs cariocas ont créé le numéro un mondial de la bière. Réussite spectaculaire du capitalisme brésilien, AB InBev a signé, fin 2015, l’une des opérations de fusion‑acquisition les plus importantes de l’histoire, en rachetant pour 100 milliards d’euros son dauphin SABMiller. Avec ce coup de maître, le groupe belgo‑brésilien capte désormais le tiers du marché brassicole mondial.
« Si AB InBev peut se permettre le rythme soutenu et l’envergure de ces fusions-acquisitions, c’est en grande partie grâce à une politique exemplaire de contrôle des coûts et de rationalisation des process de production », déclare un analyste. Le brasseur belgo-brésilien affiche des marges opérationnelles supérieures à celles de ses compétiteurs, et ses bénéfices de 2014 représenteraient 4 % du profit mondial du secteur, pour une production équivalant à moins de 20 % du volume total. Introduit par Vicente Falconi, un consultant brésilien inspiré par les méthodes japonaises de lean manufacturing, le principe de « budget base zéro » chasse les coûts et encadre toutes les dépenses, y compris celles des collaborateurs. « La bière, ce n’est pas de la magie, c’est du process » est le credo de Vicente Falconi. Les marges ainsi dégagées ont été systématiquement réinvesties dans le marketing, pour augmenter les ventes, et dans les fusions-acquisitions, dans un objectif de création de valeur à long terme.
En chiffres
- CA 2015 : 40 Mds €.
- Résultat net : 9 Mds €.
- Nombre de salariés : 155 000.
- Principales marques : Budweiser, Bud Light, Stella Artois, Beck’s, Corona, Leffe, Hoegaarden, Skoll, Brahma, Quilmes, Sedrin, Harbin, Cass et, depuis le rachat de SABMiller, Peroni, Miller, Coors, ou encore la bière chinoise Snow.
La méritocratie et la culture de la performance
A la tête d’AB InBev, Carlos Brito impose sa vision en matière de gestion des ressources humaines. Il promet à tous les jeunes, y compris aux plus défavorisés et aux sans-diplôme, qu’ils pourront devenir un autre Carlos Brito, à force de travail et de persévérance. La méritocratie érigée en valeur absolue offre de réelles opportunités d’ascension sociale et professionnelle à chaque collaborateur motivé et ultraperformant. De nombreuses formations permettent ainsi de grimper les échelons jusqu’au plus haut niveau. Pragmatique, inflexible et focalisée sur les résultats du groupe, la politique des ressources humaines du leader mondial suscite des commentaires et des avis mitigés de la part des collaborateurs.
Sur le site Glassdoor, qui permet de classer les employeurs, AB InBev est moins bien noté que ses concurrents sur toutes les thématiques, à l’exception de celle des perspectives de carrière. Et la recette fonctionne. En 2014, le leader mondial a reçu plus de 100 000 candidatures pour 147 postes à pourvoir. Selon Carlos Brito, la performance et le développement des talents reposent sur un management agile, remis sans cesse en question, et sur un esprit start-up. Un ADN puissant, hérité de ses racines brésiliennes. Mais c’est aussi une vigilance de tous les instants dans un groupe classé désormais dans le top 10 des capitalisations boursières. AB InBev a vu grand, très grand. Il s’agit aujourd’hui de gérer l’une des acquisitions les plus importantes de l’histoire, compliquée par la baisse de la livre sterling, conséquence du Brexit, et une intégration d’une envergure exceptionnelle. Qu’importe, les actionnaires, les investisseurs et les collaborateurs continuent de « rêver en grand ».
La méthode « Brito »
« Appelez‑moi juste Brito. » Cette décontraction affichée par le patron d’AB InBev, Carlos Brito, ne fait pas illusion longtemps. En 2008, à peine 24 heures après l’acquisition de l’américain Anheuser‑Busch, ce manager au tempérament bien trempé débarquait avec une équipe resserrée au siège social du propriétaire de la marque Budweiser, dans le Missouri, pour imprimer sa culture maison. Résultat : quelques mois plus tard, l’ensemble du management de premier niveau du brasseur américain avait été débarqué sans états d’âme. Le patron d’AB InBev ne mise que sur les jeunes recrues hypermotivées, entièrement dévouées au développement de leur entreprise. Direct, transparent et pragmatique, « Brito » ne mâche pas ses mots, remercie ceux qui ne se sont pas adaptés aux exigences du groupe et érige la méritocratie en loi d’airain. « Dans notre groupe, nous avons l’habitude de dire que l’équité consiste à traiter les gens différents différemment », déclare‑t‑il au Financial Times. AB InBev mesure la performance constamment, paie très généreusement les employés qui remplissent leurs objectifs et donne six mois aux autres pour présenter de meilleurs résultats. Brito pousse sans cesse les équipes à se dépasser en multipliant les challenges à relever et en encourageant les changements de postes. « Je dis toujours que les étudiants sont comme les athlètes. Ils ont un grand rêve, s’entourent des meilleurs et s’engagent alors corps et âme dans leur entreprise. » Né à Rio de Janeiro, diplômé en génie mécanique, Carlos Brito commence sa carrière chez Shell Oil, mais réussit à convaincre Jorge Paulo Lemann de lui avancer les fonds pour suivre un MBA. Aujourd’hui, à 56 ans, il dirige le leader mondial incontesté de la bière.
