The Good Business
La patronne de la filiale indienne du groupe informatique français Capgemini a un mantra : « être déterminé et ne jamais abandonner ». Simple, efficace, universel… Un précepte qu’elle applique à ses collaborateurs et collaboratrices, aux Indiennes en général, au pays tout entier, mais d’abord à elle‐même.
Une telle profession de foi pourrait sembler prétentieuse, mais sonne comme une évidence dans la bouche de cette femme de 50 ans au parcours hors du commun. Entrée par hasard dans les technologies de l’information, Aruna Jayanthi est aujourd’hui à la tête des 54 000 employés, en Inde, de la société française de services informatiques
Capgemini. Elle est également la seule femme parmi les 18 membres du comité exécutif de l’entreprise présidée par Paul Hermelin. Être CEO d’une société de premier plan fait d’elle l’une des rares grandes patronnes indiennes. Pas étonnant si Aruna Jayanthi est une habituée des classements des femmes les plus puissantes d’Inde. Attention toutefois : à trop mettre en avant le fait qu’elle est une femme, on l’agacerait assez vite… « La seule chose qui compte, c’est la compétence », insiste Aruna Jayanthi, dont le charme considérable dissimule mal une volonté d’acier. Être la seule femme dans le comité exécutif de Capgemini « n’est pas important. Je ne veux pas que les hommes autour de la table s’adressent à moi comme à une femme », lance‐t‐elle dans son bureau modeste, presque anonyme, au dernier étage d’un vaste bâtiment du nord de Bombay. Et puis, tout ce tapage autour des femmes qui réussissent, ça ne la concerne pas. « Dans les technologies de l’information, il n’y a aucun préjugé antiféminin », assène‐t‐elle. Il suffit de posséder qualifications et volonté de réussir, et ça, Aruna Jayanthi n’en manque pas.
Capgemini India
Active depuis 2000, la filiale indienne du groupe est présente dans neuf villes, dont sept comptent plusieurs millions d’habitants (Bombay, Delhi, Bangalore, Hyderabad, Pune, Calcutta et Madras). Les deux dernières, Trichy et Salem, sont de « petites » villes rurales (elles comptent tout de même plus de 700 000 habitants chacune) du Tamil Nadu. Si la fonction première de l’entreprise est d’assurer la production de programmes pour les autres implantations internationales du groupe et de leurs clients, elle est également active sur le marché indien, et plus spécifiquement dans les secteurs de l’Administration, de l’énergie, de l’industrie, des télécoms et des services financiers. Le groupe ne publie pas de chiffres sur l’activité et les résultats de sa filiale indienne.
Originaire de Bombay, la patronne de Capgemini India est issue d’une « famille typique de la classe moyenne, avec une particularité : son caractère très international ». Beaucoup de membres de sa famille ont étudié et travaillé à l’étranger, ce qui a permis à Aruna Jayanthi de grandir dans une ambiance « très ouverte et plutôt libérale ». Bonne élève, on s’en doute, la jeune femme a étudié les mathématiques puis le management. Pour autant, pas de parcours informatique dans son cursus universitaire, ce qui ne semble pas lui avoir fait défaut. « J’ai appris les technologies de l’information sur le tas, ça n’est pas sorcier ! balaie‐t‐elle d’un revers de main. De toute manière, il faut apprendre tous les jours, sinon on est fini ! » Son entrée dans l’informatique est accidentelle : « Je pensais à la banque, mais TCS [la filiale informatique du groupe Tata, NDLR] a été la première entreprise à recruter sur le campus et m’a offert un poste. » Les dix années chez TCS lui ont permis d’occuper des fonctions techniques, commerciales et stratégiques, et lui ont donné l’opportunité de renouer avec la tradition familiale de l’expatriation avec des postes en Grande‐Bretagne et en Suisse. Des expériences qu’elle a adorées. « La Suisse, on ne peut pas faire plus différent de Bombay ! Mais à 27 ans, on veut découvrir le monde. »
Vendre le concept de sous-traitance
Après quelques années dans un autre groupe high‐tech moins connu – Aptech –, Aruna Jayanthi décide de quitter l’informatique pour le consulting et entre chez Ernst&Young. Peine perdue : quatre mois plus tard, Capgemini rachète la branche dans laquelle elle travaillait ; elle retrouve alors son secteur d’activité d’origine. Nous sommes en 2000, et avec cette petite acquisition (200 personnes environ), le groupe français effectue sa première incursion en Inde. « Ils n’avaient aucune présence ici et voulaient y installer des activités off-shore », explique celle qui, quatorze ans plus tard, dirige la filiale indienne, qui compte plus de 50 000 salariés… Cette invraisemblable croissance n’était pas gagnée d’avance : « Les premières années, il a fallu faire un gros travail d’explication dans le groupe, vendre le concept de la sous-traitance », selon lequel les entreprises occidentales font réaliser en Inde leurs tâches informatiques à des coûts très inférieurs aux prix pratiqués en Europe ou aux États‐Unis. Une idée qui semble évidente aujourd’hui, mais qui ne l’était pas à l’époque. Pendant cette période, Aruna Jayanthi s’est occupée de tout, depuis les ventes jusqu’au recrutement. Cet « extraordinaire développement », elle l’attribue à la façon dont Capgemini a poussé sa stratégie de sous‐traitance pour répondre aux demandes de ses clients. Il n’empêche que, au terme de onze années de travail acharné, c’est Aruna Jayanthi qui a été « récompensée » en étant nommée, en 2011, CEO de Capgemini India. A quoi s’ajoutent des responsabilités comme la supervision des activités du groupe en Suède et les relations avec l’un des plus gros clients de Capgemini, une entreprise allemande.
Déjà beaucoup plus grosse, en termes d’effectifs, que la maison mère (20 000 salariés en France), Capgemini India vise 70 000 employés dans deux ans… Les collègues français d’Aruna Jayanthi n’ont‐ils pas peur que la filiale indienne prenne le pouvoir ? L’idée la fait bien rire : « Pas du tout ! Capgemini est très forte en Europe et doit rester proche de ses clients. Devenir une entreprise indocentrée ne marcherait pas ! Le centre de gravité s’est déplacé en Inde pour la production des programmes, mais pas pour les relations avec les clients ou la stratégie. Nous sommes un peu comme une usine. » Cette «usine » est alimentée par le recrutement d’innombrables jeunes. A quelques mètres du bureau de la CEO, d’immenses plateaux accueillent les employés qui, par centaines, travaillent pour des groupes occidentaux. Afin qu’ils se sentent connectés à leurs clients, le décor a été adapté : les salariés qui œuvrent pour Royal Mail, la poste britannique, ont leur « boxe » orné de boîtes aux lettres rondes rouge vif typiques des rues du Royaume‐Uni. Pour les salariés, un seul mot d’ordre : le travail. La nationalité de la maison mère n’influe en rien sur la culture locale. Aruna Jayanthi songe‐t‐elle à importer la spécificité française des 35 heures hebdomadaires ? « Jamais ! J’ai même fait l’inverse en portant la durée du travail de 40 à 45 heures ! » Une initiative qui, selon elle, est passée sans problème. « L’objectif, c’est que le travail soit fait, ce ne sont pas les horaires. Et les jeunes Indiens veulent désespérément travailler, se former, apprendre. Alors, une heure de plus par jour, ça n’est pas grand-chose. » L’équilibre vie professionnelle‐vie privée, c’est clairement, pour Aruna Jayanthi, un luxe de pays riches.
Pas de favoritisme féminin, bien au contraire…
L’une des préoccupations de la CEO est que seulement 28% des effectifs de l’entreprise sont des femmes. Désireux d’en compter davantage, le groupe essaie d’en augmenter le recrutement et d’aider les femmes dans certaines étapes cruciales de leur vie, comme les congés maternité. « Ici, leur durée est de trois mois. Toutefois, si une femme a besoin de six ou neuf mois, on fait ce qu’il faut pour l’accueillir à son retour, lui proposer une formation. » Pas question pour autant d’accorder aux femmes des traitements de faveur ou des places réservées : seules comptent, comme toujours, les compétences. Et la CEO éprouve peu de sympathie pour les Indiennes qui se plaignent des contraintes exercées par les familles traditionnelles, du genre être obligée de se lever tôt le matin pour cuisiner pour toute la famille avant de partir travailler : « C’est trop facile de dire “c’est la faute de ma famille”. Si une femme décide de travailler, elle en trouvera le moyen, c’est une question de volonté. »
La volonté, c’est bien, mais dans la « vraie » Inde, celle de la pauvreté des bidonvilles et des campagnes, ça ne suffit pas forcément. « C’est vrai que nous devons faire attention à ne pas vivre dans une bulle, avec notre mode de vie occidental », reconnaît Aruna Jayanthi, qui voudrait voir se réduire le gouffre qui sépare l’Inde développée de celle qui ne l’est pas. Estimant que l’essentiel en la matière, c’est l’éducation des filles, elle consacre tout son budget de responsabilité sociale des entreprises à soutenir une ONG active dans ce domaine. Capgemini India a même convaincu les filiales du groupe, dans dix autres pays, de se joindre au mouvement. Le genre d’initiative qui peut aider l’Inde à concrétiser son potentiel de développement. Le pays « a des atouts énormes, comme sa démographie et la capacité des Indiens à travailler dur », souligne Aruna Jayanthi, qui met aussi en avant ses handicaps, comme le manque d’infrastructures ou cette « horrible » 142e place dans le classement de la Banque mondiale sur la facilité à faire des affaires… Mais il est un point qui l’exaspère franchement : « Nous trouvons trop facilement des excuses, avec toutes ces histoires de karma, de destin… Nous sommes trop passifs, un peu plus d’agressivité ne ferait pas de mal ! » Rien d’autre qu’une question de volonté, finalement…
