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Près de quinze ans après son intégration au groupe allemand Lufthansa, Swiss International Airlines n’en finit plus de croître et de transporter de plus en plus de passagers. Avec son positionnement premium, elle fait rayonner le savoir‑faire helvétique dans le monde… depuis Zurich.
Le chiffre est tombé : 1 239 760 passagers ont été transportés par Swiss International Air Lines en janvier 2019. Soit 5,4 % de plus que durant le même mois en 2018. L’an dernier, le bénéfice d’exploitation de la compagnie suisse a augmenté de 16 %. Il a ainsi atteint 636 millions de francs suisses (559 millions d’euros). Le chiffre d’affaires (5,3 milliards de francs suisses soit 4,66 milliards d’euros), lui, était en hausse de 7 %.
Une croissance qui n’a rien d’étonnant. Depuis son rachat en 2005 par le Lufthansa Group (Swiss, Lufthansa, Austrian, Brussels Airlines, Eurowings…), Swiss a vu son nombre de destinations grimper de 40 %. Aussi, sa capacité au augmenté de 55 % et son nombre de passagers de… 75 % !
Michael Gloor, originaire de Zurich, a longtemps travaillé pour Swiss avant la fusion des équipes il y a deux ans. Il est aujourd’hui le directeur France du groupe Lufthansa. « Lorsqu’il s’agit de s’adresser aux clients particuliers, chaque marque est indépendante et communique à sa manière, explique-t-il. Mais avec les fournisseurs ou les tour-opérateurs, nous ne formons qu’une seule entité, le Lufthansa Group. »
Une cohabitation en bonne intelligence qui se traduit dans les faits par des « coups de main » entre les entités. Ainsi, cet été, c’est Swiss qui assurera les liaisons Genève – Munich et Genève – Francfort. Ce pour permettre, en conséquence, à Lufthansa d’augmenter sa capacité en utilisant certains de ses appareils pour d’autres trajets.
Swiss, premium parmi les premiums
Les trois compagnies haut de gamme du groupe, Lufthansa, Austrian et Swiss, ont toutes un rôle défini. Celui de Swiss ? Jouer au maximum la carte du premium. Ainsi, Michael Gloor affirme que la compagnie rouge et blanc est « la seule en Europe à proposer une première classe sur l’intégralité de ses vols long-courriers ». Une « first » sur laquelle travaille du personnel qui a acquis des compétences en dehors de l’aérien.
Swiss organise des formations avec des hôteliers et des restaurateurs pour ses salariés destinés à opérer en première classe. Une offre qui attire. En effet, le taux de remplissage de la compagnie ne descend que très rarement sous les 75 %. Un résultat que Swiss doit en partie à son hub, l’aéroport international de Zurich. Une ville où le pouvoir d’achat est élevé et le marché, sain. Le tourisme, notamment en provenance d’Asie et des Etats-Unis, là encore une population aisée, représente également une part non négligeable du trafic.
Soucieuse de ne pas perdre sa « swissness » malgré son intégration au géant allemand, la compagnie helvétique tient à refléter les valeurs – voire les clichés – qu’on attribue le plus souvent à nos voisins outre-Léman. Le directeur France du groupe confirme. « Il est nécessaire pour nous d’être le miroir de notre pays, en mettant en avant les notions de ponctualité, de fiabilité, d’attention aux détails de propreté, de luxe… En bref, une impression globale de qualité que les Français apprécient chez nous. » Une certaine idée du patriotisme qu’on retrouve jusque dans les produits proposés dans l’avion, de l’assiette à la trousse de toilette, qui sont à 70 % made in Switzerland.
Chiffres clés :
• Nombre de passagers en 2018 : 17 937 391 (+ 6,2 % par rapport à 2017).
• Chiffre d’affaires en 2018 : 5,3 Mds CHF (4,66 Mds €, soit + 7 % par rapport à 2017).
• Destinations : 100 dans 43 pays.
• Flotte : 79 appareils.
• Effectifs : 8 834 dont 1 292 pilotes.
Une flotte fraîche
Pour répondre aux standards qu’elle s’impose, Swiss a mis les moyens. Depuis un peu moins de cinq ans, la compagnie a entamé une campagne de renouvellement de sa flotte en remplaçant ses A340 par des Boeing 777 pour les long-courriers. Et en passant commande pour des CSeries Bombardier – rachetés par Airbus et renommés A220 par l’avionneur européen – flambant neufs pour ses moyen‑courriers. Un investissement de plus de 5 milliards d’euros pour ce qui constitue, selon Michael Gloor, le plus gros challenge relevé par la marque.
Cette cure de jouvence était nécessaire pour la flotte dont la moyenne d’âge est passée de 12,5 ans avant les premières commandes à 8,5 ans aujourd’hui. En 2018, Swiss prenait la 12e place mondiale au classement Skytrax – deux de mieux qu’en 2017 – et la deuxième place européenne derrière Lufthansa, grâce à des avions flambant neufs qui volent vers de plus en plus de nouvelles destinations. Marseille, l’été dernier, Bordeaux depuis peu, Brindisi (Italie), Faro (Portugal), Ibiza, Alicante et Mykonos, cet été… Ces villes sont venues ou viendront s’ajouter à la centaine déjà proposée par Swiss dans 43 pays.
La France, une priorité
Le groupe Lufthansa dessert 15 aéroports en France. Swiss est présente dans 9 d’entre eux : Paris, Nice, Biarritz, Figari, Toulon, Calvi, Ajaccio et, depuis peu, Bordeaux et Marseille. Un cocktail intelligent de destinations loisir et business. Concernant les deux dernières, ce sont des villes en plein développement, notamment économique, pour lesquelles il existait une vraie demande, aussi bien côté suisse que côté français.
Cette tendance à s’ouvrir aux grandes villes de France et plus seulement aux lieux touristiques est forte chez Swiss, comme le confirme Michael Gloor : « La France est un marché très intéressant, porteur, car les régions sont de plus en plus dynamiques, et la centralisation de moins en moins forte. » De grandes villes qui gagnent en attractivité et, donc, attisent la curiosité de visiteurs, affaires ou tourisme, de plus en plus nombreux. De nouvelles connexions entre Zurich et d’autres villes françaises sont d’ailleurs à l’étude…
Offrir des liaisons supplémentaires fait partie intégrante de la stratégie de développement de la compagnie depuis son hub de Zurich. Plus de choix, plus de vols, donc plus de passagers, CQFD. Pour autant, pas question de se précipiter pour empiler les destinations.
« Nous avons une liste de priorités sur laquelle figurent des dizaines de noms de villes, détaille Michael Gloor. On observe leur développement touristique et économique, la possibilité de créer du flux vers et depuis la Suisse, puis, quand l’occasion se présente, après avoir passé plusieurs mois, parfois plusieurs années, à réfléchir au projet, on se lance ! » Apparemment, le pragmatisme figure aussi sur la liste des valeurs helvètes.
Stratégies et défis
Après tant d’années de croissance consécutives, Swiss se trouve confrontée à un problème de taille. Au sens propre du terme. « Parallèlement à l’augmentation de notre activité, l’aéroport de Zurich a lui aussi continué de croître et aujourd’hui, sur les créneaux les plus demandés – les vols qui partent le matin et ceux qui atterrissent le soir –, il a atteint 100 % de sa capacité. »
Michael Gloor ne connaît que trop bien la « rigidité » de l’aéroport de Zurich. En effet, ses plages horaires sont strictement réglementées. Pour éviter de devoir tirer le frein à main, Swiss avait anticipé en s’équipant de CSeries. Les fameux appareils Bombardier-Airbus offrent en effet 25 % de sièges supplémentaires par rapport aux avions moyen-courriers opérés par Swiss avant le renouvellement de sa flotte.
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Plus de passagers, c’est aussi le risque de sacrifier le sacro-saint premium pour lequel la compagnie suisse est reconnue. Là encore, Michael Gloor a la solution. S’il rassure quant au maintien des premières classes et des classes affaires telles qu’elles sont aujourd’hui, spacieuses et confortables, il ajoute que « l’idéal serait de réaliser un équilibre parfait entre le numérique et l’humain pour rester premium ».
Dans les faits, du wi-fi sur tous les vols, la possibilité de suivre son bagage et, en cas de problème, être informé et accompagné dans les démarches à entreprendre. Mais aussi la personnalisation des repas et du divertissement à bord. Jusqu’au choix du type de siège et son « moelleux ». Si, pour le moment, toutes ces fonctionnalités sont encore en développement ou à l’étude, elles en disent long sur les ambitions de Swiss à trouver l’équilibre entre l’augmentation de sa capacité et sa position dominante sur le segment premium.
Enfin, un dernier défi à relever. C’est d’ailleurs le même pour l’intégralité des compagnies aériennes européennes : l’encombrement du trafic et des aéroports qui engendre des retards. Un élément que Swiss ne peut pas totalement maîtriser. Et l’on sent, lorsqu’on aborde le sujet, qu’il s’agit là d’une réelle source de frustration. Malheureusement pour la deuxième meilleure compagnie européenne, tout le monde ne peut pas être Suisse…
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