The Good Business
Dévoilée début septembre à Venise, la toute première barre de son Beosound Stage de Bang & Olufsen coche non seulement tous les codes du design scandinave le plus exigeant, mais souligne également l’attention que porte la marque audio de luxe danoise aux collaborations inédites et aux nouveaux points de rencontre avec les consommateurs. Entretien avec le français John Mollanger, vice‑président exécutif d’une marque qui (se) bouscule.
Quelques mois seulement après le lancement de la télévision Beovision Harmony – un ovni, avec des ailes mobiles dissimulant en partie l’écran lorsque l’appareil est éteint, et qui se déploient à la manière d’un paon faisant la roue lorsque celui-ci est allumé –, Bang & Olufsen a fait irruption dans une nouvelle catégorie de produits en dévoilant, début septembre, à l’occasion de la Biennale de Venise, son parfait prolongement audio : la barre de son Beosound Stage.
Un condensé high-tech dissimulé dans un boîtier en bois ou en aluminium, également décliné en teintes bronze ou chêne, sobre et élégant, cosigné avec le studio danois Norm Architects. Souvent trop discrète, la marque audio de luxe a connu de fortes turbulences ces dernières années. Elle entend désormais renforcer sa stratégie de collaborations, mais aussi de « contaminations » artistiques. D’où ce lancement, infiltré avec le plus grand naturel au sein de Dysfunctional, l’exposition de Carpenters Workshop, dans ce palais vénitien du XVe siècle qu’est la galerie Giorgio Franchetti à la Ca’ d’Oro.
Interview The Good Life de John Mollanger, vice‑président exécutif de Bang & Olufsen :
The Good Life : Qu’est-ce qui a changé depuis votre arrivée chez Bang & Olufsen, en 2017 ?
John Mollanger : A l’époque, le groupe avait deux sociétés qui prétendaient chacune s’adresser différemment au consommateur, selon qu’il achète un casque (B&O Play) ou une enceinte de salon (Bang & Olufsen). Ayant été recruté en tant que CEO de B&O Play, j’ai eu un choix cornélien à faire, car je me suis vite aperçu que cela générait un problème de notoriété. Au bout de quelques mois de débats, nous avons décidé de n’avoir plus qu’une seule marque. Je me suis, en quelque sorte, tiré une balle dans le pied, puisque mon job disparaissait, mais j’ai eu la chance d’en retrouver un autre.
TGL : Qu’est-ce qui avait motivé ce choix, antérieur à votre arrivée, de deux marques ?
J. M. : L’intention était d’ouvrir la notion d’utilisation. Bang & Olufsen était une marque présente dans le salon et voulait devenir une marque qui le soit aussi dans votre sac à dos. Mais avez-vous besoin de deux marques pour parvenir à cela ? Je ne le pense pas. BMW, ce sont des voitures et des motos, mais une seule marque. A un moment où l’entreprise, restée sur un modèle de consommation très intensif, était à deux doigts de la faillite, la deuxième motivation était de protéger cette initiative afin que, dans l’éventualité du pire, tout le navire ne coule pas. Mais, encore une fois, créer une deuxième entité légale n’oblige pas à avoir deux noms de marque.
TGL : En tant que marque, quelle est votre position vis‑à‑vis de la surproduction et de la surconsommation ?
J. M. : Pour moi, parler de CSA [Corporate Sustainability Assessment, analyse des pratiques d’entreprise de durabilité, NDLR] signifie agir en profondeur et non pas à la surface de la marque. Bien entendu, si j’arrête d’utiliser du plastique pour mes packagings, c’est mieux que rien. Mais cela doit s’appliquer également à la pérennité des emplois ou des relations avec les partenaires commerciaux. La surproduction est synonyme de suffocation potentielle des points de vente existants.
« La surproduction est bel et bien une responsabilité de l’entreprise. »
Commercialement, il faut pouvoir dire à vos équipes : « Voilà, vous avez un magasin qui vend 10 télévisions par an », vous avez donc une responsabilité morale de ne pas lui en vendre 40 au mois de janvier. Car même s’il est prêt à les acheter, tôt ou tard, il fermera à cause de vous. De plus, si vous lui en vendez 40 et que, trois mois plus tard, vous venez le voir avec un nouveau produit, il ne faut pas s’étonner s’il vous dit qu’il n’a plus de cash.
La surproduction est bel et bien une responsabilité de l’entreprise. Par contre, est-ce que cela vous empêche de grandir économiquement ? Cela dépend d’abord de votre point de départ. Lorsque vous avez une part de marché monstrueuse, cela commence à être compliqué. Pour Apple, cela doit être une discussion intéressante. Chez Bang & Olufsen, la question ne se pose pas en ces termes, puisque nous sommes quasiment invisibles ; nous ne réalisons que quelques centaines de millions d’euros de chiffre d’affaires.
Retrouvez la suite de l’interview de John Mollanger dans le N°41 de The Good Life, actuellement en kiosque.
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