Disko, couteau suisse de la communication digitale

Par Julien Chassagne, le 2 mai 2017

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The Good Business

Fondée en 2010 par Davy Tessier et Mickael Lellouche, Disko compte aujourd’hui plus de 100 salariés répartis sur quatre bureaux à Paris, Montpellier, Milan et Barcelone. Leur secret ? Associer les spécialistes de la tech et les créatifs. Rencontre.

Davy Tessier et Mickael Lellouche se rencontrent en 2008 chez Smile. Le premier est un entrepreneur précoce – première boite montée à 17 ans –, le second un créatif habitué des entreprises de services du numérique (anciennement SS2I). Leur complémentarité les pousse à prendre leur indépendance et ils créent Disko en 2010. En sept ans la petite agence parisienne se fait un nom. Chopard, Hermès, Société Générale, L’Oréal et Warner, la liste des marques est longue… Elle s’occupe aujourd’hui de la communication digitale de 170 clients, dont plus de la moitié dans le secteur du luxe. De la création d’interface à la publicité en passant par le brand content, ils ont dans leurs mains tous les outils digitaux des marques. C’est dans les locaux refaits à neuf de la rue des Maraîchers, Paris XX^e, que The Good Life a rencontré les deux fondateurs de cette agence multi-tâches.

The Good Life : Comment rester cohérent et efficace quand vos opérations couvrent aussi bien la création de sites web, de spots vidéos, de pure players et la gestion des réseaux sociaux ?

Davy Tessier : Nous voyons Disko comme une agence de start-up as a service. Autrement dit, plusieurs équipes pluridisciplinaires travaillent chacune directement avec un client, sans barrière commerciale ou hiérarchique. On dépasse le clivage technologie/créativité en mettant tout le monde autour d’une table… Finalement, on revient aux sources des agences de communication, qui s’occupaient du fond comme de la forme avant que le marché ne se segmente.

Mickael Lellouche : Avec chaque client, on met en place un strategy squad composé de cinq métiers différents, de l’analyste de données à l’expert en parcours utilisateur, qui réfléchissent au positionnement de la marque de concert avec le client. En parallèle, les équipes de créatifs sont briefées et travaillent sur la forme. On gagne du temps et de la productivité.

TGL : Aujourd’hui, l’ennemi de la communication digitale, c’est le bad buzz… Comment l’éviter ou le rattraper ?

D.T. : Si c’est l’entreprise qui est à l’origine du bad buzz, comme c’était le cas récemment avec des compagnies aériennes américaines (United Airlines notamment, ndlr.), il faut une réaction immédiate, transparente et sincère. Lorsque l’on a une plateforme de marque déjà installée, on peut aussi réagir avec dérision ou humour si l’image du client le permet.

M.L. : Du côté de l’agence, on évite d’avoir une seule personne à l’initiative des posts sur les réseaux. Parce qu’on se doit d’être réactifs, on met en place des lignes directrices et on définit des territoires. Par exemple, la Société Générale ne peut pas faire références au capitalisme, ce serait trop facile pour de potentiels détracteurs de trouver à redire. Il y a aussi des thèmes avec un facteur risque plus élevé, la politique en tête.

TGL : Avec tous ces nouveaux canaux de communication, comment voyez-vous le monde de la pub évoluer ? La télé, c’est terminé ?  

D.T. : Il y a bien entendu un mouvement de fond de dilution des audiences, et la publicité à la télévision tend à gagner en interactivité avec de l’achat en temps réel, mais elle reste le canal préférentiel pour gagner en notoriété. C’est surtout la façon de communiquer avec la TV qui va changer. Signe de ce changement, de plus en plus d’agences digitales travaillent pour des campagnes télévisées.

M.L. : Les cartes sont tout de même rebattues ! Les budgets sont redistribués chez les marques, et on ne mise plus seulement sur la télévision. Les revenus publicitaires baissent chez les grands groupes audiovisuels, qui comptent maintenant sur les exclusivités négociées avec des opérateurs type Orange ou Free, pour compenser.

TGL : Enfin, Disko est une agence très « latine » avec des bureaux en Italie, en Espagne et en France. Qu’est-ce qui vous différencie du modèle anglo-saxon ?

D.T. : Une attention portée au détail, une façon de travailler moins politiquement correcte, c’est moins l’usine. Puis il n’y a pas de managers, pas d’organisation pyramidale, l’avis de chacun a un poids. On ne croît pas trop à l’American dream ! On s’est installés à San Francisco en 2012 et ça n’a duré qu’un an, le temps que l’on se rende compte que d’avoir une capacité de projection et des troupes rapprochées était plus efficace.

M.L. : Si on devait exporter ce « think different » latin, on partirait plutôt en Afrique du Sud, au Brésil, en Israël ou au Kenya, des pays prometteurs et où on s’affranchit plus facilement des standards américains ou britanniques. Cela ne nous empêche pas d’avoir de nombreux clients anglo-saxons et de réaliser 60 % de nos activités à l’étranger ! Je pense même que cette différence joue en notre faveur, on leur permet de toucher ce public qu’ils méconnaissent.

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