Safran, le succès d’un équipementier français d’envergure mondiale

Par Catherine Trocquemé, le 17 février 2015

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The Good Business

Avec une croissance de plus de 8% en 2013, une rentabilité hors pair, des carnets de commandes bien remplis et de belles réalisations technologiques, Safran a accompli une véritable mutation pour devenir un groupe d’envergure mondiale, capable de challenger un marché de l’aéronautique en plein essor.

Qui a dit que la France industrielle et innovante vivait un lent déclin et ne pouvait relever les défis de la mondialisation ? Certainement pas le patron de Safran, Jean‐Paul Herteman. A la tête du groupe aéronautique français depuis sept ans, ce polytechnicien discret aime en rappeler les prouesses technologiques. Les équipements de Safran n’assurent‐ils pas un atterrissage toutes les 2 secondes ? L’un de ses moteurs conçus pour l’industrie spatiale a été utilisé avec succès pour le 62e lancement d’une fusée Ariane 5 ; ses ingénieurs ont conçu le premier inverseur de poussée électrique de l’histoire de l’aéronautique et plus de 2 millions de cartes à puce sortent chaque jour de ses usines. Né en 2005 de la fusion de deux pépites industrielles et technologiques françaises, Sagem et Snecma, Safran développe, avec succès, trois activités à haute valeur ajoutée sur des marchés en plein essor, mais sensibles : la propulsion aéronautique et spatiale, les équipements aéronautiques, la défense et la sécurité. Depuis l’arrivée à la présidence de Jean‐Paul Herteman, en 2007, le groupe a décollé. Avec un chiffre d’affaires de près de 15 milliards d’euros, réalisé à 80 % à l’international, il est devenu un véritable champion national, capable de rivaliser avec les poids lourds des équipementiers aéronautiques. Mieux, le bilan financier de 2013 a dégagé des profits records, en hausse de 22%, à plus de un milliard d’euros. Enfin, Safran peut compter sur un carnet de commandes évalué à plus de 56 milliards auprès d’un portefeuille équilibré de clients comme l’européen Airbus, l’américain Boeing, le chinois Comac, le français Dassault ou encore le russe Russian Helicopters.

Une naissance compliquée
Pourtant, en 2005, l’annonce de la fusion Snecma‐Sagem n’avait convaincu personne. Les analystes financiers parlent alors du mariage de la carpe et du lapin et doutent de la logique industrielle de cette union entre l’électronicien Sagem, essentiellement présent dans les télécoms, et le motoriste Snecma. En interne, l’intégration passe mal. Le management se déchire entre les anciens de Sagem et les ex‐Snecma. Après une ultime crise de gouvernance, Jean‐Paul Herteman est nommé à la tête d’un groupe divisé. Le nouveau président pacifie le climat social, redonne confiance aux marchés et prend des décisions stratégiques clés pour l’avenir. En signant une dizaine d’accords syndicaux et en confortant un important actionnariat salarié à hauteur de 15% du capital, la direction ressoude les équipes. En 2013, le groupe injecte plus de 600 millions d’euros dans son outil industriel, y compris en France. Safran a ainsi consacré 50 millions d’euros à la construction d’une usine de production de centrales de navigation inertielle à Montluçon (Auvergne). Loin de délocaliser, le groupe fait le choix de reconvertir ses unités industrielles et de former son personnel. L’usine historique de Sagem, à Fougères (Ille-et-Vilaine), affichait des pertes de 600 millions d’euros en 2007. En positionnant son activité sur les cartes électroniques et les calculateurs de moteurs d’avions, Fougères a renoué avec les profits. Entre 2007 et 2013, cet employeur modèle a créé 3 700 emplois et investi 1,7 milliard d’euros en France. Tout en restaurant la confiance, Safran s’est délesté des métiers en perte de vitesse hérités de la fusion Sagem‐Snecma, en vendant la branche communication de Sagem, en 2009. Autre opération très attendue par le monde de l’aéronautique : la succession du moteur CFM56, issu du partenariat avec General Electric (GE). Ce blockbuster, vendu à plus de 26 000 exemplaires, constitue une véritable manne financière grâce à la maintenance et aux autres services associés à ce produit vedette. Ces activités support, liées au parc de moteurs en service, sont très lucratives et constituent le socle du modèle économique de Safran. La marge opérationnelle de l’activité propulsion atteint 17,4%. Il était donc essentiel d’assurer la continuité du CFM56 et, du même coup, le partenariat avec GE. Ce dernier a été renouvelé jusqu’en 2040 pour produire le LEAP, successeur du CFM56. Ce nouveau moteur, plus performant et plus « propre », sera livré en 2016 et enregistre déjà plus 6 500 commandes.

Les questions de demain
Jean‐Paul Herteman ne s’est pas contenté de consolider les positions de Safran. Il a aussi engagé le groupe aéronautique sur le marché de la sécurité (identification biométrique, solution de détection et identité numérique) en effectuant une série d’acquisitions stratégiques aux États‐Unis, comme celle de Printrak ou de L‐1 Identity Solutions. « Il a réussi la transition. Safran tire aujourd’hui sa force des activités aéronautiques, dont la capacité d’exécution est reconnue. Autre atout de taille : le formidable levier que constitue la trésorerie générée par les moteurs, notamment le CFM56, qui est un gros contributeur aux profits du groupe », résume Yan Derocles, analyste chez Oddo Securities. Le 23 avril prochain, Jean‐Paul Herteman – atteignant l’âge limite de 65 ans, il est contraint au départ –, sera remplacé par un tandem : Philippe Petitcolin (l’actuel président de Morpho, la branche sécurité de Safran) deviendra directeur général et le Franco‐Australien Ross McInnes (l’actuel directeur général adjoint de Safran en charge des finances), président du conseil d’administration. Ensemble, ils auront à résoudre des questions sur la stratégie de demain. Le comité exécutif, jusqu’à présent très franco‐français, collait peu avec le profil international du groupe, mais les choses se sont améliorées un peu depuis deux ans, selon certains observateurs. Autre enjeu : comment arbitrer les investissements de Safran et utiliser au mieux son trésor de guerre ? Sur un marché mondial en pleine consolidation, le groupe devra poursuivre une stratégie de croissance externe afin de gagner la taille critique indispensable pour jouer dans la cour des grands équipementiers aéronautiques. Des fusions‐acquisitions d’envergure, comme le rachat de Goodrich par United Technologies, pour 16,5 milliards de dollars, en 2011, construisent les leaders de demain. Or, Safran n’a pas brillé lors de ses dernières opérations d’acquisition jugées trop cher payées et mal optimisées. « Safran doit encore convaincre sur sa capacité à valoriser et à intégrer ses acquisitions », précise Yan Derocles. Autre nécessité pour le groupe : investir davantage dans la R&D, afin de conserver une vraie liberté d’action au sein du mariage avec GE. « Nous avons développé notre propre innovation sur les moteurs. Nous sommes aujourd’hui le numéro un mondial sur le marché des turbines d’hélicoptères. Nous avons également lancé, en 2010, notre premier programme moteur pour l’aviation d’affaires, le Silvercrest, qui devrait entrer en service en 2017 en équipant le Falcon 5X de Dassault et le Citation Longitude de Cessna », précise Jean‐Pierre Cojan, directeur général adjoint en charge de la stratégie et de la transformation. Safran devra donc se battre sur tous les fronts, y compris sur celui du marché prometteur, mais difficile, de la sécurité. Et pour cela, les dirigeants ont récemment interdit la chasse aux Pokémon sur leur site de Bidos…

3 questions à Jean‐Pierre Cojan

Directeur général adjoint en charge de la stratégie et de la transformation.

The Good Life : Quelles sont les lignes de force de Safran ?
Jean-Pierre Cojan : Safran s’appuie sur des choix stratégiques anciens et créateurs de valeurs. Ils nous assurent des positions solides et un leadership mondial dans nos deux principales activités de motoriste et d’équipementier aéronautique. A travers notre alliance stratégique avec GE, nous sommes le premier constructeur mondial de moteurs d’avions civils de plus de 100 places. Ce partenariat, né en 1974, est une collaboration réussie et pérenne qui a été reconduite jusqu’en 2040. Nous avons aussi construit des avantages concurrentiels forts dans les domaines des turbines d’hélicoptères et des moteurs spatiaux à propulsion cryotechnique et à propulsion solide. Safran peut aussi
compter sur la performance de ses systèmes aéronautiques. Autre investissement historique : l’innovation représente aujourd’hui 12% de notre chiffre d’affaires.
TGL : Plus récemment, Safran a accéléré le développement de son pôle sécurité par une série d’acquisitions aux États-Unis. Quels sont les enjeux de ces opérations ?
J.-P. C. : Ce marché concerne l’identification biométrique, les solutions de détection et l’identité numérique. En moins de cinq ans, nous avons développé cette activité en procédant par croissance externe afin d’élargir notre couverture géographique. Morpho, racheté par Sagem en 1993, n’étant pas présent aux États-Unis, nos acquisitions ont essentiellement visé le marché américain. Ainsi, de belles opérations, que ce soit sur des acteurs de poids comme L1
ou sur des start-up porteuses de technologies de pointe, ont permis à Safran de devenir numéro un mondial de la sécurité biométrique.
TGL : Quelle est votre stratégie pour challenger le marché mondial de l’aéronautique, encore dominé par les Américains ?
J.-P. C. : Depuis le début des années 2000, le réservoir de croissance est en Asie. Nous y intensifions nos actions commerciales et y renforçons nos partenariats, filiales ou joint-ventures, comme ceux que nous avons noués en Chine, dès les années 90, ou celui que nous venons de signer avec la société indienne Max Aerospace dans les services
de maintenance. Enfin, en juillet 2013, nous avons construit une usine en Malaisie pour fournir des freins d’avion en carbone aux flottes asiatiques.

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